Rapport de recherche
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L'avenir de la transformation de l'IA en 2026
L'avenir de la transformation de l'IA en 2026
L'avenir de la transformation de l'IA en 2026
Tendances et informations exclusives des chefs d'entreprise
84%
84%
84%
sont convaincus qu'ils prouveront le retour sur investissement de l'IA cette année
74%
74%
74%
disent que l'IA est le dernier budget qu'ils réduiraient
43%
43%
43%
investissent5M+ pour y parvenir

Introduction
Introduction
L'IA n'est plus expérimentale - elle est intégrée dans les systèmes d'entreprise, les flux de travail et la prise de décision. Aujourd'hui, un nouveau défi est apparu : les entreprises peuvent intégrer l'IA, mais il est encore difficile de la développer de manière responsable, mesurable et à un rythme soutenu.
Ce rapport examine le prochain chapitre de l'IA d'entreprise : la transformation de l'adoption à l'orchestration. Il explore la manière dont les dirigeants évaluent leur maturité, intègrent la gouvernance dans chaque couche d'automatisation, développent la maîtrise de l'IA au sein du personnel et fixent des normes de retour sur investissement plus élevées.
Nos conclusions proviennent de 200 dirigeants d'entreprises (CIO, CTO, VP et directeurs de l'informatique, de l'ingénierie, des opérations et des données) à travers les USA, le Canada et l'Europe. Ces dirigeants façonnent la stratégie, la gouvernance et les performances de l'IA au sein de leur entreprise. Leurs perspectives collectives offrent un double point de vue : l'intention stratégique du conseil d'administration en matière d'IA contraste avec la réalité opérationnelle des équipes qui exploitent l'IA à grande échelle.
L'avenir de l'IA ne se résume pas à une adoption plus rapide, mais à des systèmes plus intelligents, à une plus grande responsabilité et à une preuve plus claire de sa valeur. Ce rapport révèle ce à quoi ressemblera réellement la maturité de l'IA en entreprise sur 2026 et comment les leaders prévoient d'y parvenir.

Chapitre 1
Comment les entreprises prévoient de mettre à l'échelle la maturité de l'IA en 2026
La maturité de l'IA s'accélère, mais seul un quart des entreprises est proche d'une orchestration complète.
25%
des dirigeants s'attendent à une orchestration complète de l'IA d'ici 2026
43%
des dirigeants s'attendent à atteindre l'IA agentique
30%
des dirigeants se concentreront sur l'automatisation des tâches
Les entreprises franchissent des étapes distinctes de maturité en matière d'IA, mais les progrès sont inégaux d'un bout à l'autre du parcours.
Le modèle de maturité suit trois étapes distinctes :
Flux de travail alimentés par l'IA. L'automatisation améliore les tâches discrètes au sein des différentes fonctions.
L'IA agentique. Les systèmes autonomes collaborent entre les différentes fonctions et fonctionnent avec un minimum d'intervention humaine.
Orchestration échelonnée. L'IA est la couche de connexion de l'ensemble de l'entreprise, qui intègre la gouvernance, la visibilité et la coordination des processus de bout en bout.
Les entreprises franchissent des étapes distinctes de maturité en matière d'IA, mais les progrès sont inégaux d'un bout à l'autre du parcours.
Le modèle de maturité suit trois étapes distinctes :
Flux de travail alimentés par l'IA. L'automatisation améliore les tâches discrètes au sein des différentes fonctions.
L'IA agentique. Les systèmes autonomes collaborent entre les différentes fonctions et fonctionnent avec un minimum d'intervention humaine.
Orchestration échelonnée. L'IA est la couche de connexion de l'ensemble de l'entreprise, qui intègre la gouvernance, la visibilité et la coordination des processus de bout en bout.
Les entreprises franchissent des étapes distinctes de maturité en matière d'IA, mais les progrès sont inégaux d'un bout à l'autre du parcours.
Le modèle de maturité suit trois étapes distinctes :
Flux de travail alimentés par l'IA. L'automatisation améliore les tâches discrètes au sein des différentes fonctions.
L'IA agentique. Les systèmes autonomes collaborent entre les différentes fonctions et fonctionnent avec un minimum d'intervention humaine.
Orchestration échelonnée. L'IA est la couche de connexion de l'ensemble de l'entreprise, qui intègre la gouvernance, la visibilité et la coordination des processus de bout en bout.
D'ici à 2026, les dirigeants s'attendent à être largement répartis sur cette courbe :
25% anticiper l'orchestration à grande échelle, où l'IA fonctionne comme un système d'exploitation gouverné pour l'entreprise
43% s'attendre à atteindre le stade de l'IA agentique, reliant les systèmes et les flux de travail avec une supervision humaine limitée
30% se concentrera toujours sur l'automatisation des tâches au sein des différentes fonctions
2% déclarent ne pas avoir d'objectif de maturité du tout
La maturité est devenue le signal le plus clair de l'état de préparation d'une entreprise ; il ne s'agit pas de savoir si une organisation utilise l'IA, mais de savoir comment elle est structurellement intégrée.
Ces nouvelles données révèlent le fossé grandissant entre les étapes d'automatisation et d'orchestration. La plupart des entreprises sont encore en train de construire ce tissu conjonctif - consolider les données, les flux de travail et la gouvernance - et seule une petite minorité a pris des étapes pour rendre l'IA opérationnelle dans l'ensemble de l'organisation.
D'ici à 2026, les dirigeants s'attendent à être largement répartis sur cette courbe :
25% anticiper l'orchestration à grande échelle, où l'IA fonctionne comme un système d'exploitation gouverné pour l'entreprise
43% s'attendre à atteindre le stade de l'IA agentique, reliant les systèmes et les flux de travail avec une supervision humaine limitée
30% se concentrera toujours sur l'automatisation des tâches au sein des différentes fonctions
2% déclarent ne pas avoir d'objectif de maturité du tout
La maturité est devenue le signal le plus clair de l'état de préparation d'une entreprise ; il ne s'agit pas de savoir si une organisation utilise l'IA, mais de savoir comment elle est structurellement intégrée.
Ces nouvelles données révèlent le fossé grandissant entre les étapes d'automatisation et d'orchestration. La plupart des entreprises sont encore en train de construire ce tissu conjonctif - consolider les données, les flux de travail et la gouvernance - et seule une petite minorité a pris des étapes pour rendre l'IA opérationnelle dans l'ensemble de l'organisation.
Les dirigeants font confiance à l'IA pour les processus internes bien avant de l'exploiter pour les flux de travail en contact avec les clients.
Les dirigeants d'entreprise font confiance à l'IA pour gérer ces flux de travail critiques.
Nous avons demandé aux dirigeants quels flux de travail critiques ils allaient laisser l'IA gérer sans intervention humaine, et les trois premières réponses concernaient la sécurité et la gestion des identités, la finance et l'approvisionnement, et les communications avec les clients.
40% - Sécurité et gestion de l'identité
31% - Finances et achats
25% - Communication avec les clients
La plupart (71% ) des dirigeants d'entreprise sont convaincus que l'IA permettra de gérer entièrement les flux de travail internes basés sur des règles, tels que la gestion des identités et l'approvisionnement, d'ici à 2026. Toutefois, nombreux sont ceux qui hésitent encore à renoncer à la touche humaine lorsqu'il s'agit de communiquer avec les clients et d'accomplir des tâches.
Seuls 4% des dirigeants affirment qu'ils auront toujours besoin d'un niveau d'approbation humaine pour tous les flux de travail. Ainsi, presque toutes les entreprises s'accordent à dire que l'IA finira par gérer certaines fonctions de manière autonome (moyennant quelques garde-fous, bien entendu).
La plupart (71% ) des dirigeants d'entreprise sont convaincus que l'IA permettra de gérer entièrement les flux de travail internes basés sur des règles, tels que la gestion des identités et l'approvisionnement, d'ici à 2026. Toutefois, nombreux sont ceux qui hésitent encore à renoncer à la touche humaine lorsqu'il s'agit de communiquer avec les clients et d'accomplir des tâches.
Seuls 4% des dirigeants affirment qu'ils auront toujours besoin d'un niveau d'approbation humaine pour tous les flux de travail. Ainsi, presque toutes les entreprises s'accordent à dire que l'IA finira par gérer certaines fonctions de manière autonome (moyennant quelques garde-fous, bien entendu).
Lorsqu'on leur demande de prévoir les flux de travail critiques que l'IA gérera sans intervention humaine, les dirigeants citent :
Sécurité et gestion de l'identité (40% ). Gestion de l'approvisionnement des utilisateurs et des autorisations d'accès, où les règles et les contrôles sont clairement définis.
Finances et achats (31% ). Gestion des approbations, des factures et de l'intégration des fournisseurs dans le cadre de hiérarchies structurées et fondées sur des règles.
Communication avec les clients (25% ). La gestion des escalades et des mises à jour de services, où l'automatisation favorise la cohérence des réponses mais nécessite toujours une supervision pour protéger la confiance des clients.
Lorsqu'on leur demande de prévoir les flux de travail critiques que l'IA gérera sans intervention humaine, les dirigeants citent :
Sécurité et gestion de l'identité (40% ). Gestion de l'approvisionnement des utilisateurs et des autorisations d'accès, où les règles et les contrôles sont clairement définis.
Finances et achats (31% ). Gestion des approbations, des factures et de l'intégration des fournisseurs dans le cadre de hiérarchies structurées et fondées sur des règles.
Communication avec les clients (25% ). La gestion des escalades et des mises à jour de services, où l'automatisation favorise la cohérence des réponses mais nécessite toujours une supervision pour protéger la confiance des clients.
La précision et la responsabilité définissent encore les limites extérieures de la confiance
98%
des dirigeants estiment que certains flux de travail critiques ne devraient jamais être entièrement automatisés
83%
Les taux d'erreur de l'IA doivent être maintenus à 5% ou en dessous pour les opérations à enjeux élevés.
Lorsqu'on leur demande quels flux de travail ils s'attendent à ce que les systèmes d'IA ne gèrent jamais, les dirigeants répondent le plus souvent :
29% - Approbations juridiques et de conformité
30% - actions sensibles concernant le personnel
26% - Décisions financières ou budgétaires
Cette confiance croissante ne se traduit pas par une autonomie aveugle. Les dirigeants sont peut-être prêts à laisser l'IA exécuter des tâches régies et basées sur des règles, mais ils sont tout aussi clairs sur les flux de travail qui nécessitent encore un jugement humain.
98% des dirigeants estiment que certains flux de travail critiques ne devraient jamais être entièrement automatisés, ce qui souligne que la supervision humaine reste l'ultime protection contre les risques potentiels.
Lorsqu'on leur demande quels flux de travail ils pensent que les systèmes d'IA ne pourront jamais gérer, les dirigeants répondent le plus souvent :
Approbations légales et de conformité (29% ). Exiger un examen humain pour garantir la responsabilité et le respect des normes réglementaires
Actions sensibles du personnel (30% ). Pour les tâches RH qui requièrent un jugement interpersonnel et de l'éthique, y compris l'embauche, les promotions et les licenciements.
Décisions financières ou budgétaires (26% ). Impliquant une priorisation stratégique et des compromis qui dépendent du contexte humain et de la discrétion.
Cette confiance croissante ne se traduit pas par une autonomie aveugle. Les dirigeants sont peut-être prêts à laisser l'IA exécuter des tâches régies et basées sur des règles, mais ils sont tout aussi clairs sur les flux de travail qui nécessitent encore un jugement humain.
98% des dirigeants estiment que certains flux de travail critiques ne devraient jamais être entièrement automatisés, ce qui souligne que la supervision humaine reste l'ultime protection contre les risques potentiels.
Lorsqu'on leur demande quels flux de travail ils pensent que les systèmes d'IA ne pourront jamais gérer, les dirigeants répondent le plus souvent :
Approbations légales et de conformité (29% ). Exiger un examen humain pour garantir la responsabilité et le respect des normes réglementaires
Actions sensibles du personnel (30% ). Pour les tâches RH qui requièrent un jugement interpersonnel et de l'éthique, y compris l'embauche, les promotions et les licenciements.
Décisions financières ou budgétaires (26% ). Impliquant une priorisation stratégique et des compromis qui dépendent du contexte humain et de la discrétion.
Seuls 2% des dirigeants pensent que chaque flux de travail pourrait un jour se dérouler sans intervention humaine.
En outre, la plupart des dirigeants d'entreprise reconnaissent que l'IA est faillible. 83% des chefs d'entreprise affirment que les taux d'erreur de l'IA doivent rester à 5% ou en dessous pour les opérations à fort enjeu, ce qui prouve que la confiance dans l'automatisation est conditionnelle.
L'IA gagne la confiance des dirigeants grâce à une précision mesurable, et non à une compétence présumée.
Au fur et à mesure que l'IA s'implante, les attentes en matière de précision ne font qu'augmenter - une plus grande adoption entraîne une responsabilité plus stricte, et non un relâchement de la surveillance. En effet, la confiance ne s'accroît que lorsque la gouvernance s'approfondit.
Seuls 2% des dirigeants pensent que chaque flux de travail pourrait un jour se dérouler sans intervention humaine.
En outre, la plupart des dirigeants d'entreprise reconnaissent que l'IA est faillible. 83% des chefs d'entreprise affirment que les taux d'erreur de l'IA doivent rester à 5% ou en dessous pour les opérations à fort enjeu, ce qui prouve que la confiance dans l'automatisation est conditionnelle.
L'IA gagne la confiance des dirigeants grâce à une précision mesurable, et non à une compétence présumée.
Au fur et à mesure que l'IA s'implante, les attentes en matière de précision ne font qu'augmenter - une plus grande adoption entraîne une responsabilité plus stricte, et non un relâchement de la surveillance. En effet, la confiance ne s'accroît que lorsque la gouvernance s'approfondit.
C'est la visibilité, et non le volume, qui détermine qui met à l'échelle de manière responsable.
Beaucoup de choses dans le travail sont plutôt ambiguës, mal définies et en première ligne... il est en fait assez difficile pour les cadres supérieurs de dire simplement, voilà ce que vous devriez faire avec l'IA. Car franchement, vous ne savez même pas ce que les gens font au quotidien.
Beaucoup de choses dans le travail sont plutôt ambiguës, mal définies et en première ligne... il est en fait assez difficile pour les cadres supérieurs de dire simplement, voilà ce que vous devriez faire avec l'IA. Car franchement, vous ne savez même pas ce que les gens font au quotidien.
Beaucoup de choses dans le travail sont plutôt ambiguës, mal définies et en première ligne... il est en fait assez difficile pour les cadres supérieurs de dire simplement, voilà ce que vous devriez faire avec l'IA. Car franchement, vous ne savez même pas ce que les gens font au quotidien.

40%
affirment que la visibilité est la capacité la plus critique
33%
citent les erreurs de flux de travail comme premier signe d'alerte
30%
Les lacunes en matière de gouvernance sont mises en évidence lorsque l'IA échoue
Les dirigeants considèrent la transparence comme le fondement d'une expansion responsable de l'IA. 40% classent la visibilité et l'observabilité de bout en bout comme la capacité la plus critique, surpassant la coordination entre les agents d'IA (22%), la traçabilité des sources de données et des décisions (17%), et l'optimisation des performances et des coûts (13%). L'accent mis sur la visibilité totale souligne une évolution plus large vers la transparence plutôt que la vitesse ou l'efficacité comme avantage déterminant de l'IA responsable.
Les dirigeants comprennent que l'échelle sans visibilité est un risque et non un progrès. La maturité durable dépend de la capacité des entreprises à assurer le suivi,
Les dirigeants considèrent la transparence comme le fondement d'une expansion responsable de l'IA. 40% classent la visibilité et l'observabilité de bout en bout comme la capacité la plus critique, surpassant la coordination entre les agents d'IA (22%), la traçabilité des sources de données et des décisions (17%), et l'optimisation des performances et des coûts (13%). L'accent mis sur la visibilité totale souligne une évolution plus large vers la transparence plutôt que la vitesse ou l'efficacité comme avantage déterminant de l'IA responsable.
Les dirigeants comprennent que l'échelle sans visibilité est un risque et non un progrès. La maturité durable dépend de la capacité des entreprises à contrôler, auditer et expliquer comment l'IA prend des décisions en temps réel. C'est la visibilité, et non le volume, qui déterminera qui mettra à l'échelle de manière responsable.
Lorsque les programmes d'IA échouent, les défaillances sont systémiques et non culturelles. 33% des dirigeants citent les erreurs de flux de travail, les lacunes en matière de gouvernance et l'érosion de la confiance des parties prenantes comme principaux signes d'alerte, alors que seuls signalent des tensions au niveau de la main-d'œuvre. 30% 29% 8% Le succès de l'IA se mesure donc moins à l'enthousiasme qu'à l'intégrité, c'est-à-dire à la stabilité, à la gouvernance et à la traçabilité des systèmes eux-mêmes.
et expliquer comment l'IA prend des décisions en temps réel. C'est la visibilité, et non le volume, qui déterminera qui mettra à l'échelle de manière responsable.
Lorsque les programmes d'IA échouent, les défaillances sont systémiques et non culturelles. 33% des dirigeants citent les erreurs de flux de travail, les lacunes en matière de gouvernance et l'érosion de la confiance des parties prenantes comme principaux signes d'alerte, alors que seuls signalent des tensions au niveau de la main-d'œuvre. 30% 29% 8% Le succès de l'IA se mesure donc moins à l'enthousiasme qu'à l'intégrité, c'est-à-dire à la stabilité, à la gouvernance et à la traçabilité des systèmes eux-mêmes.
ÉTUDE DE CAS
Comment Grammarly a réduit les erreurs de synchronisation des prospects 87% avec Zapier

Avec Zapier, je peux bloquer une heure et me débrouiller tout seul. Nous avons été en mesure de mettre à l'échelle nos activités tout en restant léger - Zapier nous permet d'en faire plus sans avoir besoin de plus de personnel.
Avec Zapier, je peux bloquer une heure et me débrouiller tout seul. Nous avons été en mesure de mettre à l'échelle nos activités tout en restant léger - Zapier nous permet d'en faire plus sans avoir besoin de plus de personnel.
Avec Zapier, je peux bloquer une heure et me débrouiller tout seul. Nous avons été en mesure de mettre à l'échelle nos activités tout en restant léger - Zapier nous permet d'en faire plus sans avoir besoin de plus de personnel.
Le défi
Avec 1,500+ employés et des millions d'utilisateurs dans le monde entier, les équipes Marketing et Support Ops de Grammarly se débattaient avec de nombreux processus manuels dans des systèmes qui ne communiquaient pas entre eux. La synchronisation des données des prospects était sujette aux erreurs et prenait beaucoup de temps, tandis que les agents d'assistance passaient des heures à transférer manuellement les données entre les outils, ce qui les empêchait d'aider les clients.
La solution
Avec un peu d'aide de Zapier, Marketing Ops a automatisé le routage des prospects à partir des annonces LinkedIn directement vers leur CRM, tandis que Support Ops a éliminé la saisie manuelle de données en étiquetant automatiquement les conversations dans Intercom et en rationalisant les escalades. Et ils ont construit ces systèmes eux-mêmes, sans attendre que l'ingénierie s'en occupe.
Les résultats
87% réduction des erreurs de synchronisation des prospects dans les campagnes payantes
31% amélioration de l'efficacité de la formule pour les opérations de marketing
6 heures par jour économisées pour l'équipe d'assistance technique grâce à la suppression de la saisie manuelle des données
Les escalades de développement sont gérées instantanément grâce à une communication automatisée
Plus de 90% CSAT grâce à des flux de travail d'assistance plus rapides et plus fiables

Chapitre 2
Comment l'IA redéfinit les effectifs de l'entreprise
La transformation de l'IA favorise l'expansion de la main-d'œuvre, et non sa contraction
71%
affirment que l'IA va remodeler leurs équipes
61%
recrutent des spécialistes de l'automatisation de l'IA
51%
prévoient de redéployer les employés dans de nouvelles fonctions (vs. 21% réduire les effectifs)
71% des dirigeants d'entreprise affirment que l'IA va remodeler les équipes par le biais d'un redéploiement ou d'une nouvelle embauche. Plus de la moitié de ces dirigeants (51% ) prévoient d'affecter des employés à des rôles nouvellement définis, tandis qu'un autre 20% s'attend à augmenter les effectifs pour tirer parti des opportunités offertes par l'IA. Seuls 21% prévoient des réductions et 8% ne prévoient aucun changement. Cette tendance confirme que la transformation de l'IA augmente la capacité organisationnelle, et non la réduit.
Les entreprises qui intègrent l'IA utilisent l'automatisation pour restructurer les équipes, et non pour les réduire. Les dirigeants qui affirment que l'IA est essentielle à leur mission sont environ 2X plus susceptibles d'anticiper la croissance de la main-d'œuvre, par rapport à ceux qui affirment que l'IA est encore limitée mais en expansion dans leur organisation.
La situation est claire : la plupart des entreprises se réorganisent et ne réduisent pas leurs effectifs.
71% des dirigeants d'entreprise affirment que l'IA va remodeler les équipes par le biais d'un redéploiement ou d'une nouvelle embauche. Plus de la moitié de ces dirigeants (51% ) prévoient d'affecter des employés à des rôles nouvellement définis, tandis qu'un autre 20% s'attend à augmenter les effectifs pour tirer parti des opportunités offertes par l'IA. Seuls 21% prévoient des réductions et 8% ne prévoient aucun changement. Cette tendance confirme que la transformation de l'IA augmente la capacité organisationnelle, et non la réduit.
Les entreprises qui intègrent l'IA utilisent l'automatisation pour restructurer les équipes, et non pour les réduire. Les dirigeants qui affirment que l'IA est essentielle à leur mission sont environ 2X plus susceptibles d' anticiper la croissance de la main-d'œuvre, par rapport à ceux qui affirment que l'IA est encore limitée mais en expansion dans leur organisation.
La situation est claire : la plupart des entreprises se réorganisent et ne réduisent pas leurs effectifs.
La transformation de l'IA redéfinit la manière dont le travail est effectué et par qui. Les employés passent de l'exécution manuelle à des rôles à plus forte valeur ajoutée axés sur la surveillance, l'habilitation et la gouvernance du système. L'IA et l'automatisation absorbent de plus en plus de tâches répétitives, de sorte que les contributions humaines se déplacent vers le jugement, la conception et l'orchestration - les fonctions qui définissent la prochaine ère du leadership d'entreprise.
Lorsqu'on leur a demandé quel niveau était le plus menacé par l'IA, les dirigeants ont classé les postes de débutants à la première place ( 1), suivis par les cadres moyens. L'exposition ne vient pas de la redondance, mais de la réinvention. Ils prévoient un changement dans la manière dont les employés en début de carrière acquièrent de l'expérience et dont les cadres apportent de la valeur ajoutée, à mesure que l'automatisation prend en charge des tâches plus routinières.
La transformation de l'IA redéfinit la manière dont le travail est effectué et par qui. Les employés passent de l'exécution manuelle à des rôles à plus forte valeur ajoutée axés sur la surveillance, l'habilitation et la gouvernance du système. L'IA et l'automatisation absorbent de plus en plus de tâches répétitives, de sorte que les contributions humaines se déplacent vers le jugement, la conception et l'orchestration - les fonctions qui définissent la prochaine ère du leadership d'entreprise.
Lorsqu'on leur a demandé quel niveau était le plus menacé par l'IA, les dirigeants ont classé les postes de débutants à la première place ( 1), suivis par les cadres moyens. L'exposition ne vient pas de la redondance, mais de la réinvention. Ils prévoient un changement dans la manière dont les employés en début de carrière acquièrent de l'expérience et dont les cadres apportent de la valeur ajoutée, à mesure que l'automatisation prend en charge des tâches plus routinières.
La maîtrise de l'IA est la nouvelle référence pour les employés
Les dirigeants sont partagés sur l'impact de la maîtrise de l'IA sur les promotions et les salaires des employés sur 2026, avec 46% affirmant que oui et 54% affirmant que non. La maîtrise de l'IA est désormais un signal déterminant de l'état de préparation, c'est-à-dire de la capacité à opérer en toute confiance et de manière responsable au sein de systèmes pilotés par l'IA. Alors que l'automatisation devient une couche commune à toutes les fonctions, la fluidité n'est pas seulement une question de productivité, mais aussi de conformité, de responsabilité et de crédibilité.
Les priorités en matière de main-d'œuvre soulignent ce changement. Près des deux tiers (65% ) des dirigeants prévoient d'embaucher un spécialiste de l'automatisation de l'IA ou l'équivalent d'ici à 2026, suivi de près par un ingénieur en plateforme d'IA (64% ).
En règle générale, le recrutement pour les postes axés sur l'IA suit un ordre de priorité :
Spécialiste de l'automatisation de l'IA ou équivalent. Intégrée dans les fonctions de conception et de maintenance des flux de travail pilotés par l'IA
Ingénieur en plateforme d'IA ou équivalent. Construit et maintient l'infrastructure pour les applications et l'orchestration de l'IA.
Responsable de l'automatisation de l'IA ou équivalent. Supervise les opérations, la gouvernance et l'alignement de l'IA au sein des équipes.
Chief AI Officer ou équivalent. Appropriation par la direction de la vision et de la stratégie en matière d'IA
Seuls 6% des dirigeants n'ont pas de formule pour ajouter des postes spécifiques à l'IA à leur effectif.
Ensemble, ces rôles reflètent une transition décisive : des équipes techniques pilotes isolées aux rôles formalisés qui relient la politique, la gouvernance et l'exécution de l'IA dans l'ensemble de l'entreprise. Ces postes spécialisés prouvent que l'IA n'est plus une fonction expérimentale au sein d'une entreprise ; il s'agit d'une discipline organisationnelle qui exige une supervision soutenue, une responsabilisation des équipes et des résultats mesurables.
Ensemble, ces rôles reflètent une transition décisive : des équipes techniques pilotes isolées aux rôles formalisés qui relient la politique, la gouvernance et l'exécution de l'IA dans l'ensemble de l'entreprise. Ces postes spécialisés prouvent que l'IA n'est plus une fonction expérimentale au sein d'une entreprise ; il s'agit d'une discipline organisationnelle qui exige une supervision soutenue, une responsabilisation des équipes et des résultats mesurables.
comment constituer votre équipe IA

Vous ne savez pas comment recruter des employés possédant ces compétences spécialisées en IA ?
Vous ne savez pas comment recruter des employés possédant ces compétences spécialisées en IA ?
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Consultez des exemples de descriptions de postes et des conseils en matière de recrutement dans la rubrique notre guide pour constituer une équipe de transformation de l'IA.
Les impacts positifs et négatifs de l'IA
69%
donner la priorité à l'amélioration des compétences plutôt qu'à l'embauche de nouveaux employés
14%
embauchent plutôt des spécialistes de l'IA
61%
s'attendre à une amélioration du bien-être des employés grâce à l'IA
Les dirigeants pensent que l'IA aura un impact positif sur la main-d'œuvre. 61% Vous pouvez vous attendre à ce que cela se traduise par une amélioration du bien-être et de la mobilité des employés.
Cet optimisme reflète un recadrage majeur du rôle de l'IA au sein des entreprises : les dirigeants considèrent l'automatisation non pas comme une menace pour les effectifs, mais comme une soupape d'échappement pour le travail répétitif qui libère les personnes pour qu'elles se concentrent sur l'analyse, la créativité et la prise de décision.
Lorsqu'on leur demande quelles sont les stratégies de main-d'œuvre les plus importantes pour que leur organisation puisse tirer parti de l'IA, 69% des dirigeants citent l'amélioration des compétences des employés et l'activation de l'IA.
Cette démarche est bien plus avancée que le recrutement de spécialistes (14% ), la redéfinition des rôles pour réduire l'épuisement professionnel (9% ) ou l'établissement d'un lien entre les incitations financières et la maîtrise de l'IA (7% ). Les entreprises optimisent la cohérence afin que les équipes puissent s'engager avec les systèmes d'IA en toute sécurité et efficacement, indépendamment de leur fonction ou de leur rôle.
Lorsqu'on leur demande quelles sont les stratégies de main-d'œuvre les plus importantes pour que leur organisation puisse tirer parti de l'IA, 69% des dirigeants citent l'amélioration des compétences des employés et l'activation de l'IA.
Cette démarche est bien plus avancée que le recrutement de spécialistes (14% ), la redéfinition des rôles pour réduire l'épuisement professionnel (9% ) ou l'établissement d'un lien entre les incitations financières et la maîtrise de l'IA (7% ). Les entreprises optimisent la cohérence afin que les équipes puissent s'engager avec les systèmes d'IA en toute sécurité et efficacement, indépendamment de leur fonction ou de leur rôle.
Vous devez organiser un hackathon et apprendre à chaque membre de votre équipe qu'il peut prendre n'importe quel outil - Claude Code, Lovable, Cursor... et nous avons demandé à notre équipe de recrutement de créer des applications. Ils ont été choqués... les gens ont un blocage mental qui les empêche de construire, et il faut les aider à le faire et leur donner cette chance.
Vous devez organiser un hackathon et apprendre à chaque membre de votre équipe qu'il peut prendre n'importe quel outil - Claude Code, Lovable, Cursor... et nous avons demandé à notre équipe de recrutement de créer des applications. Ils ont été choqués... les gens ont un blocage mental qui les empêche de construire, et il faut les aider à le faire et leur donner cette chance.
Vous devez organiser un hackathon et apprendre à chaque membre de votre équipe qu'il peut prendre n'importe quel outil - Claude Code, Lovable, Cursor... et nous avons demandé à notre équipe de recrutement de créer des applications. Ils ont été choqués... les gens ont un blocage mental qui les empêche de construire, et il faut les aider à le faire et leur donner cette chance.
La curiosité est très importante.
Et les équipes les plus curieuses gagneront.
Vous pouvez être un A+ dans votre travail actuel et je ne sais pas si ce travail sera le même ou s'il existera encore dans cinq ans.
La curiosité est très importante.
Et les équipes les plus curieuses gagneront.
Vous pouvez être un A+ dans votre travail actuel et je ne sais pas si ce travail sera le même ou s'il existera encore dans cinq ans.
La curiosité est très importante.
Et les équipes les plus curieuses gagneront.
Vous pouvez être un A+ dans votre emploi actuel et je ne sais pas si cet emploi sera le même ou s'il existera encore dans cinq ans.

Andrew Bialecki
Cofondateur et directeur général

37%
citent le manque d'uniformité dans l'adoption de l'IA au sein des équipes comme le principal impact négatif
53%
dites que les managers peuvent superviser 10-25 les flux de travail de l'IA
29%
affirment que la complexité de la gouvernance est le deuxième impact négatif le plus important
Pourtant, les progrès sont inégaux. Lorsqu'on leur demande quels sont les effets négatifs de l'IA sur leur personnel, les dirigeants mentionnent en premier lieu l'adoption incohérente au sein des équipes (37% ), suivie de la complexité de la gouvernance (29% ). L'inégalité de la maturité et du mouvement entre les fonctions est devenue la friction cachée de la transformation de l'IA, ralentissant l'échelle alors même que l'enthousiasme grandit. Les données indiquent que l'alignement des dirigeants et la gouvernance sont les principaux facteurs de réussite.
Cette fragilité se manifeste dans la manière dont les dirigeants définissent leurs limites en matière de gestion de l'IA. 53% des dirigeants pensent qu'un dirigeant peut superviser efficacement 10-25 les flux de travail ou les agents pilotés par l'IA, tandis que 17% disent que plus de 25 est possible, et 30% pensent que moins de 10 est idéal.
Les dirigeants qui considèrent l'IA comme une mission critique sont 2. 2X plus susceptibles de croire que les managers peuvent superviser efficacement25+ les flux de travail ou les agents pilotés par l'IA .
En résumé, la maîtrise de l'IA, la responsabilité des dirigeants et l'alignement organisationnel définissent désormais l'état de préparation de la main-d'œuvre. Les entreprises les plus matures ne se contentent pas d'automatiser - elles font de la fluidité de l'IA une infrastructure, en veillant à ce que les humains soient le tissu conjonctif qui alimente l'orchestration de l'IA dans l'ensemble de leurs organisations.
Les dirigeants qui considèrent l'IA comme une mission critique sont 2. 2X plus susceptibles de croire que les managers peuvent superviser efficacement25+ les flux de travail ou les agents pilotés par l'IA .
En résumé, la maîtrise de l'IA, la responsabilité des dirigeants et l'alignement organisationnel définissent désormais l'état de préparation de la main-d'œuvre. Les entreprises les plus matures ne se contentent pas d'automatiser - elles font de la fluidité de l'IA une infrastructure, en veillant à ce que les humains soient le tissu conjonctif qui alimente l'orchestration de l'IA dans l'ensemble de leurs organisations.
Il s'agit moins du processus, de la méthodologie, du transfert d'informations, de la vente d'un produit et de la discussion autour d'un produit. Je pense que tout ce transfert d'informations sera confié à l'IA et aux agents. Ensuite, [les travailleurs peuvent se concentrer sur] la création de connexions avec d'autres humains.
Il s'agit moins du processus, de la méthodologie, du transfert d'informations, de la vente d'un produit et de la discussion autour d'un produit. Je pense que tout ce transfert d'informations sera confié à l'IA et aux agents. Ensuite, [les travailleurs peuvent se concentrer sur] la création de connexions avec d'autres humains.
Il s'agit moins du processus, de la méthodologie, du transfert d'informations, de la vente d'un produit et de la discussion autour d'un produit. Je pense que tout ce transfert d'informations sera confié à l'IA et aux agents. Ensuite, [les travailleurs peuvent se concentrer sur] la création de connexions avec d'autres humains.

Amanda Kahlow
Directeur général et fondateur


Comment préparer votre personnel à l'orchestration de l'IA
À mesure que l'automatisation absorbe la coordination et les rapports, les responsables passent de la supervision des tâches à l'orchestration des systèmes : ils sont responsables de la santé du système, de la gestion des exceptions et de l'habilitation des équipes autour de l'IA gouvernée.
Selon les chefs d'entreprise :
71% attendre de l'IA qu'elle remodèle les équipes par le biais d'un redéploiement ou d'une nouvelle embauche.
Les postes de débutants seront les plus touchés par l'IA.
53% disons qu'un manager peut superviser - des flux de travail ou des agents d'IA ; les responsables de programmes d'IA critiques sont . X 1025 22 plus probable de prévoir 25+.
46% formule visant à lier la rémunération et les promotions à la maîtrise de l'IA.
69% des dirigeants citent l'amélioration des compétences des employés et l'activation de l'IA au sein des équipes comme les principales stratégies pour capturer la valeur de l'IA.
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Développez la maîtrise de l'IA dans tous les rôles
Développez un modèle d'apprentissage de l'IA qui donne aux employés les outils nécessaires pour améliorer leurs compétences en matière d'IA.
Faites de la maîtrise de l'IA un critère de performance essentiel pour toutes les fonctions.
💡 La maîtrise de l'IA indique que l'on est prêt. Lorsque chaque équipe comprend comment gérer et faire remonter les résultats de l'IA, l'orchestration devient durable.
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Équiper les gestionnaires pour qu'ils puissent superviser les systèmes d'IA
Définir la gestion de l'IA comme une compétence clé.
Définir les attentes : superviser 10-25 Les flux de travail de l'IA ou les agents représentent la moyenne.
Ne vous développez que si votre visibilité et votre maturité en matière de gouvernance sont avérées.
💡 L'étendue réelle du contrôle exercé par un manager sera bientôt mesurée en termes de systèmes, et non d'effectifs.
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Redéployer les talents vers l'exécution de l'IA
Audit où l'effort humain est encore à l'origine des tâches répétitives et de la coordination.
Faites évoluer ces rôles vers l'activation et la supervision de l'IA, en donnant aux employés les moyens d'exploiter l'IA pour l'exécuter.
Le redéploiement n'est pas une réduction, c'est un repositionnement du jugement humain là où il est le plus important.
La préparation à l'orchestration de l'IA commence par les personnes, pas par les plateformes.
Les entreprises qui améliorent les compétences de leur personnel, équipent les cadres pour qu'ils supervisent les systèmes d'IA et redéploient les talents dans des rôles d'habilitation finissent par orchestrer leurs organisations de l'intérieur.
Pour concevoir les systèmes et les structures qui rendent cela possible, adressez-vous à un Expert en orchestration de l'IA aujourd'hui. Nous vous aiderons à traduire la gouvernance, la visibilité et la fluidité de la main-d'œuvre en un modèle d'orchestration qui met à l'échelle en toute sécurité.

Chapitre 3
Qu'est-ce qui se profile à l'horizon en matière de gouvernance et de conformité de l'IA ?
Les principales priorités en matière de gouvernance
Priorité 1
L'homme dans la boucle
L'homme dans la boucle
Priorité 2
Surveillance des erreurs en temps réel
Surveillance des erreurs en temps réel
Priorité 3
Journaux d'audit et versions
Journaux d'audit et versions
Les approbations humaines en boucle sont apparues comme la principale priorité de gouvernance pour 2026, choisie par 71% des dirigeants - bien avant la surveillance des erreurs en temps réel, les journaux d'audit et l'historique des versions, et le suivi de l'évolution des données. Cette constatation souligne que la supervision humaine reste cruciale pour l'adoption responsable de l'IA et l'obtention d'une différenciation concurrentielle.
Lorsqu'on leur demande quelles capacités de gouvernance seront les plus importantes en tant qu'avantage concurrentiel sur le site 2026, les dirigeants les classent dans l'ordre suivant :
Approbation de l'homme dans la boucle
Surveillance des erreurs en temps réel
Journaux d'audit et historique des versions
Provenance et suivi des données
Contrôles d'accès basés sur les rôles (RBAC)
Single Sign-On (SSO) et SCIM
Ces priorités confirment une évolution décisive vers des mécanismes de gouvernance qui maintiennent les humains dans la boucle et offrent une visibilité en temps réel. Les entreprises mettent l'accent sur la surveillance intégrée dans la conception du flux de travail, et non ajoutée après coup. Alors que les équipes intègrent l'IA dans leurs opérations quotidiennes, la priorité est d'assurer la visibilité, la traçabilité et l'intervention vérifiée par l'homme à chaque point de décision critique.
Ces priorités confirment une évolution décisive vers des mécanismes de gouvernance qui maintiennent les humains dans la boucle et offrent une visibilité en temps réel. Les entreprises mettent l'accent sur la surveillance intégrée dans la conception du flux de travail, et non ajoutée après coup. Alors que les équipes intègrent l'IA dans leurs opérations quotidiennes, la priorité est d'assurer la visibilité, la traçabilité et l'intervention vérifiée par l'homme à chaque point de décision critique.
Peu d'entre eux s'attendent à atteindre la pleine gouvernance d'ici à la fin de l'année. 2026
4%
s'attendre à une gouvernance totale de l'IA d'ici à 2026
59%
ne prévoient qu'un contrôle partiel ou parcellaire
71%
dire que l'approbation de l'homme dans la boucle est la priorité absolue en matière de gouvernance
Lorsqu'on leur demande dans quelle mesure leurs organisations s'attendent à une gouvernance complète de l'IA d'ici 2026- où toute utilisation de l'IA est couverte et où l'IA fantôme est éliminée - les dirigeants brossent le tableau d'une progression régulière mais incomplète.
Seuls 4% des dirigeants prévoient de parvenir à une gouvernance complète de l'IA en 2026. 26% des dirigeants prévoient une gouvernance "forte" sur le site , avec une gouvernance de la quasi-totalité de l'utilisation de l'IA, seules quelques lacunes mineures subsistant. 2026 Les autres 59% ne prévoient qu'une couverture partielle ou une surveillance inégale, ce qui prouve que la plupart des organisations continueront à gérer des lacunes isolées en matière de gouvernance à court terme. Bien que la majorité d'entre eux s'attendent à ce que la gouvernance reste un problème à l'horizon 2026, les dirigeants d'entreprises où l'IA est essentielle sont presque 9X plus susceptibles de s'attendre à ce que leur organisation parvienne à une gouvernance complète de l'IA d'ici à 2026.
Conclusion : la maturité de la gouvernance progresse, mais de manière inégale. Les entreprises renforcent leur contrôle, mais la couverture totale - où chaque modèle, flux de travail et chemin de décision est gouverné de bout en bout - reste un objectif à atteindre.
Les dirigeants sont pragmatiques : ils savent à quoi ressemble une gouvernance "complète", mais reconnaissent que l'élimination de l'IA fantôme nécessitera plus de temps, d'investissements et d'alignement culturel.
Ces progrès inégaux mettent en évidence une tension : à mesure que les entreprises mettent à l'échelle l'IA, le périmètre de gouvernance doit s'étendre au même rythme. Les organisations qui seront les premières à combler ce fossé définiront la prochaine frontière du leadership responsable en matière d'IA.
Conclusion : la maturité de la gouvernance progresse, mais de manière inégale. Les entreprises renforcent leur contrôle, mais la couverture totale - où chaque modèle, flux de travail et chemin de décision est gouverné de bout en bout - reste un objectif à atteindre.
Les dirigeants sont pragmatiques : ils savent à quoi ressemble une gouvernance "complète", mais reconnaissent que l'élimination de l'IA fantôme nécessitera plus de temps, d'investissements et d'alignement culturel.
Ces progrès inégaux mettent en évidence une tension : à mesure que les entreprises mettent à l'échelle l'IA, le périmètre de gouvernance doit s'étendre au même rythme. Les organisations qui seront les premières à combler ce fossé définiront la prochaine frontière du leadership responsable en matière d'IA.
J'ai une règle simple : Utilisez l'IA comme un partenaire, pas comme un éditeur. Cela signifie que je n'utilise pas l'IA par défaut pour la réflexion ou la stratégie de haut niveau. C'est mon expérience vécue qui m'a donné une perspective unique pour prendre des décisions importantes, et c'est ma voix authentique que les gens connaissent et en laquelle ils ont confiance. Pour l'instant, déléguer les tâches répétitives et à faible risque est une évidence. L'IA trie mes e-mails. La dictée vocale m'aide à travailler plus rapidement. Mais lorsque j'aurai fini d'écrire cette phrase, l'IA se sera améliorée. Dans un an, je rirai peut-être de mon conservatisme. La ligne de démarcation est en train de changer.
J'ai une règle simple : Utilisez l'IA comme un partenaire, pas comme un éditeur. Cela signifie que je n'utilise pas l'IA par défaut pour la réflexion ou la stratégie de haut niveau. C'est mon expérience vécue qui m'a donné une perspective unique pour prendre des décisions importantes, et c'est ma voix authentique que les gens connaissent et en laquelle ils ont confiance. Pour l'instant, déléguer les tâches répétitives et à faible risque est une évidence. L'IA trie mes e-mails. La dictée vocale m'aide à travailler plus rapidement. Mais lorsque j'aurai fini d'écrire cette phrase, l'IA se sera améliorée. Dans un an, je rirai peut-être de mon conservatisme. La ligne de démarcation est en train de changer.

Milly Tamati
Fondateur

La gouvernance passe du statut de fardeau à celui de nécessité stratégique
70%
considérer la gouvernance comme un facteur de différenciation stratégique
52%
s'attendre à ce que la gouvernance de l'IA fracture les marchés en 2026
48%
prévoient que la gouvernance de l'IA unifie les marchés en 2026
Les dirigeants d'entreprise ont atteint un tournant dans leur façon d'envisager la supervision de l'IA. La plupart (70% ) des dirigeants considèrent la gouvernance de l'IA comme un facteur de différenciation stratégique, par rapport à ceux qui la considèrent encore principalement comme un fardeau de conformité. 30% qui la considèrent encore comme un fardeau de conformité. Pour la plupart d'entre eux, la conformité n'est plus une exigence statique, mais une capacité concurrentiellequi permet une innovation plus rapide et plus sûre.
À mesure que l'IA se met à l'échelle, la gouvernance devient un avantage commercial : le cadre qui permet aux entreprises de faire preuve d'audace tout en respectant les garde-fous. Une gouvernance efficace devient synonyme de confiance à l'échelle - en fournissant la visibilité qui permet d'aller vite sans prendre de risques.
Toutefois, l'optimisme quant au potentiel de la gouvernance n'efface pas la complexité structurelle. Plus de la moitié (52% ) des dirigeants s'attendent à ce que la gouvernance de l'IA fracture les marchés à l'adresse 2026, des normes différentes créant des obstacles entre les régions. Seulement 48% prévoir une gouvernance de l'IA qui unifie les marchés, avec des règles cohérentes qui favorisent la consolidation et l'interopérabilité.
La gouvernance est peut-être stratégique, mais elle est aussi éclatée - elleest désormais façonnée autant par la géographie que par la technologie. Pour les entreprises multinationales, le succès dépendra de leur capacité à naviguer dans ce patchwork réglementaire tout en maintenant des normes internes cohérentes.
Toutefois, l'optimisme quant au potentiel de la gouvernance n'efface pas la complexité structurelle. Plus de la moitié (52% ) des dirigeants s'attendent à ce que la gouvernance de l'IA fracture les marchés à l'adresse 2026, des normes différentes créant des obstacles entre les régions. Seulement 48% prévoir une gouvernance de l'IA qui unifie les marchés, avec des règles cohérentes qui favorisent la consolidation et l'interopérabilité.
La gouvernance est peut-être stratégique, mais elle est aussi éclatée - elleest désormais façonnée autant par la géographie que par la technologie. Pour les entreprises multinationales, le succès dépendra de leur capacité à naviguer dans ce patchwork réglementaire tout en maintenant des normes internes cohérentes.
Je vois des entreprises se débattre avec la question de la propriété et de la responsabilité. Le GDPR et la loi sur l'IA ajoutent de la pression au Royaume-Uni et dans l'UE, mais le véritable défi est interne. Si l'IA crée un produit de bout en bout, à qui appartient-il ? Teams ont besoin de normes claires pour le traitement des données, les flux d'approbation et la manière dont l'IA contribue à la propriété intellectuelle. Les organisations qui s'engagent dans cette voie progresseront plus rapidement et instaureront plus vite la confiance.
Je vois des entreprises se débattre avec la question de la propriété et de la responsabilité. Le GDPR et la loi sur l'IA ajoutent de la pression au Royaume-Uni et dans l'UE, mais le véritable défi est interne. Si l'IA crée un produit de bout en bout, à qui appartient-il ? Teams ont besoin de normes claires pour le traitement des données, les flux d'approbation et la manière dont l'IA contribue à la propriété intellectuelle. Les organisations qui s'engagent dans cette voie progresseront plus rapidement et instaureront plus vite la confiance.
Je vois des entreprises se débattre avec la question de la propriété et de la responsabilité. Le GDPR et la loi sur l'IA ajoutent de la pression au Royaume-Uni et dans l'UE, mais le véritable défi est interne. Si l'IA crée un produit de bout en bout, à qui appartient-il ? Teams ont besoin de normes claires pour le traitement des données, les flux d'approbation et la manière dont l'IA contribue à la propriété intellectuelle. Les organisations qui s'engagent dans cette voie progresseront plus rapidement et instaureront plus vite la confiance.

Charlie Hills
Co-fondateur

Comment la gouvernance de l'IA s'inscrit-elle dans les budgets des entreprises ?
57% des dirigeants d'entreprise prévoient de consacrer - 1025% de leur budget total d'IA à la gouvernance et à la conformité, ce qui indique que la surveillance fait désormais partie intégrante de la planification des investissements dans l'IA.
La plupart des organisations prévoient un financement modéré et structuré pour la gouvernance, afin d'intégrer le contrôle dans l'économie générale de la transformation de l'IA. La gouvernance n'est plus un centre de coûts réactif ; elle devient une dépense opérationnelle standard pour une mise à l'échelle responsable.
Les entreprises qui considèrent la gouvernance comme un investissement essentiel, plutôt que comme une case à cocher réglementaire, seront celles qui transformeront la confiance en un avantage concurrentiel durable.
Les entreprises qui considèrent la gouvernance comme un investissement essentiel, plutôt que comme une case à cocher réglementaire, seront celles qui transformeront la confiance en un avantage concurrentiel durable.


4 étapes pour mettre à l'échelle l'IA sans perdre le contrôle
4 étapes pour mettre à l'échelle l'IA sans perdre le contrôle
Le défi
À mesure que l'IA se développe dans l'entreprise, le risque n'est pas de manquer d'ambition, mais d'évoluer sans visibilité. La gouvernance, la fluidité et l'observabilité sont devenues les nouvelles couches de contrôle qui permettent à l'IA de rester mesurable, responsable et alignée sur les résultats de l'entreprise.
La maturité de l'IA d'entreprise ne dépend pas seulement de l'échelle - elle dépend de systèmes qui sont auditables, observables et régis par la conception. Les entreprises leaders considèrent la confiance comme une infrastructure et intègrent donc des contrôles d'identité, d'accès et de conformité dans chaque flux de travail.
Pour découvrir comment l'orchestration peut unifier la gouvernance, la visibilité et le retour sur investissement dans votre architecture, parlez à un expert en orchestration de l'IA dès aujourd'hui,
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Opérationnaliser la gouvernance
Seuls 4% des dirigeants d'entreprise s'attendent à ce que leur organisation parvienne à une gouvernance complète de l'IA en 2026, mais ceux qui décrivent l'IA comme une mission essentielle sont 9X plus susceptibles de prédire qu'ils parviendront à une supervision complète.
Que faire ensuite ?
Mettez en place un programme (ou un conseil) de gouvernance de l'IA interfonctionnel avec des voies d'escalade claires et une autorité sur les exceptions en matière de risque.
Définissez ce que signifie "une gouvernance forte" dans votre architecture - quels flux de travail sont gouvernés, lesquels sont auditables, et où l'IA fantôme subsiste.
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Priorité à l'observabilité
40% des dirigeants considèrent l'observabilité de bout en bout comme la capacité la plus critique pour développer l'IA de manière responsable dans leur organisation, devançant à la fois le coût et la vitesse. 83% affirment que les taux d'erreur de l'IA doivent rester ≤ dans les flux de travail à fort enjeu.5%
Que faire ensuite ?
Définissez des normes de performance claires pour chaque système d'IA - ce que l'on entend par précision, vitesse et transparence lorsqu'il fonctionne comme prévu.
Intégrez la surveillance et les contrôles d'accès aux outils déjà utilisés par vos équipes (par exemple, l'identité, la journalisation, les piles d'observabilité) afin que les performances et les autorisations restent visibles en un seul endroit.
Lorsque des problèmes surviennent, veillez à ce qu'ils soient signalés et traités selon les mêmes processus que ceux que vous utilisez pour tout système critique.
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Extension de la surveillance
Lorsqu'on leur demande quelles capacités de gouvernance seront les plus importantes pour obtenir un avantage concurrentiel sur le site 2026, les dirigeants choisissent le plus souvent les approbations humaines dans la boucle.
Que faire ensuite ?
Créez des flux de travail qui donnent aux humains la possibilité d'examiner, d'annuler ou d'escalader les décisions prises par l'IA.
Définir des seuils pour l'examen humain. Utilisez la sensibilité des données, l'exposition à la réglementation et le risque commercial pour déterminer où la surveillance doit être obligatoire.
Mettez en place des pistes d'audit, un historique des versions et des tableaux de bord qui rendent les approbations humaines traçables et défendables.
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Aligner les investissements
57% des dirigeants prévoient d'allouer - des budgets de l'IA à la gouvernance et à la conformité d'ici à . 1025% 2026 70% des dirigeants considèrent la gouvernance de l'IA comme un facteur de différenciation stratégique, plutôt que comme un fardeau de conformité.
Que faire ensuite ?
Traiter la gouvernance, l'observabilité et la mesure comme une infrastructure. Il s'agit d'investissements à long terme et non de frais généraux.
Accordez la priorité au financement d'initiatives qui peuvent démontrer que les flux de travail sont régis, que les pistes d'audit sont claires et que la fiabilité du système est mesurable.
Réaffecter les budgets des projets pilotes à des outils de supervision prêts pour la production, afin de rendre l'impact de l'IA visible pour les responsables techniques et les chefs d'entreprise.

Chapitre 4
Combien les entreprises dépensent-elles pour obtenir des résultats en matière d'IA ?
Les dirigeants misent beaucoup sur l'IA en tant que nécessité stratégique

La majorité (84% ) des dirigeants sont convaincus qu'ils disposeront de preuves solides du retour sur investissement de l'IA pour influencer les décisions budgétaires en 2026, et 74% des dirigeants d'entreprise affirment que les budgets d'IA seraient parmi les derniers à être réduits en cas de ralentissement économique, ce qui confirme que l'IA est passée du statut de technologie discrétionnaire à celui d'infrastructure essentielle.
Pour la plupart des organisations, l'IA est entrée dans la catégorie des investissements d'entreprise à maintenir impérativement, car elle est considérée comme essentielle à la continuité et à la compétitivité. Cependant, les dirigeants qui considèrent l'IA comme "limitée mais en expansion" sont presque deux fois plus susceptibles de classer l'IA comme une dépense "à réduire en premier", ce qui indique un écart de mentalité entre les programmes émergents et les programmes matures.
La majorité (84% ) des dirigeants sont convaincus qu'ils disposeront de preuves solides du retour sur investissement de l'IA pour influencer les décisions budgétaires en 2026, et 74% des dirigeants d'entreprise affirment que les budgets d'IA seraient parmi les derniers à être réduits en cas de ralentissement économique, ce qui confirme que l'IA est passée du statut de technologie discrétionnaire à celui d'infrastructure essentielle.
Pour la plupart des organisations, l'IA est entrée dans la catégorie des investissements d'entreprise à maintenir impérativement, car elle est considérée comme essentielle à la continuité et à la compétitivité. Cependant, les dirigeants qui considèrent l'IA comme "limitée mais en expansion" sont presque deux fois plus susceptibles de classer l'IA comme une dépense "à réduire en premier", ce qui indique un écart de mentalité entre les programmes émergents et les programmes matures.
Pourtant, les dirigeants reconnaissent toujours que l'IA est en pleine croissance et qu'elle est expérimentale. Ils planifient en conséquence. Seulement 6% des dirigeants s'attendent à ce que la majorité ou la totalité de leurs initiatives en matière d'IA aient un retour sur investissement prouvé et mesurable d'ici à 2026. Toutefois, les dirigeants qui considèrent l'IA comme une mission essentielle sont 3. 8X plus susceptibles de s'attendre à ce qu'une majorité d'initiatives produisent un retour sur investissement mesurable d'ici à 2026.
Les attentes concernant les retombées de l'IA sont partagées : 54% des dirigeants d'entreprise prévoient que moins de la moitié de leurs initiatives en matière d'IA présenteront un retour sur investissement mesurable d'ici à 2026, tandis que 46% sont plus optimistes, s'attendant à ce que la plupart d'entre elles produisent des résultats clairs. Cela suggère que les dirigeants restent optimistes quant à l'expansion de l'IA dans leurs organisations, mais sont quelque peu optimistes quant à la fréquence à laquelle ils peuvent lier ces résultats à des résultats financiers.
Pourtant, les dirigeants reconnaissent toujours que l'IA est en pleine croissance et qu'elle est expérimentale. Ils planifient en conséquence. Seulement 6% des dirigeants s'attendent à ce que la majorité ou la totalité de leurs initiatives en matière d'IA aient un retour sur investissement prouvé et mesurable d'ici à 2026. Toutefois, les dirigeants qui considèrent l'IA comme une mission essentielle sont 3. 8X plus susceptibles de s'attendre à ce qu'une majorité d'initiatives produisent un retour sur investissement mesurable d'ici à 2026.
Les attentes concernant les retombées de l'IA sont partagées : 54% des dirigeants d'entreprise prévoient que moins de la moitié de leurs initiatives en matière d'IA présenteront un retour sur investissement mesurable d'ici à 2026, tandis que 46% sont plus optimistes, s'attendant à ce que la plupart d'entre elles produisent des résultats clairs. Cela suggère que les dirigeants restent optimistes quant à l'expansion de l'IA dans leurs organisations, mais sont quelque peu optimistes quant à la fréquence à laquelle ils peuvent lier ces résultats à des résultats financiers.
Nous mesurons la valeur [de l'IA] à l'aune de l'efficacité et de la production, et pas seulement à l'aune des économies réalisées. Si nous réduisons le cycle de révision de trois jours à un jour tout en maintenant la qualité, c'est aussi une valeur ajoutée.
Il ne s'agit pas de remplacer les personnes, mais de leur permettre de faire davantage ce pour quoi les clients paient.
Nous mesurons la valeur [de l'IA] à l'aune de l'efficacité et de la production, et pas seulement à l'aune des économies réalisées. Si nous réduisons le cycle de révision de trois jours à un jour tout en maintenant la qualité, c'est aussi une valeur ajoutée.
Il ne s'agit pas de remplacer les personnes, mais de leur permettre de faire davantage ce pour quoi les clients paient.
Nous mesurons la valeur [de l'IA] à l'aune de l'efficacité et de la production, et pas seulement à l'aune des économies réalisées. Si nous réduisons le cycle de révision de trois jours à un jour tout en maintenant la qualité, c'est aussi une valeur ajoutée.
Il ne s'agit pas de remplacer les personnes, mais de leur permettre de faire davantage ce pour quoi les clients paient.

AJ Eckstein
Fondateur et directeur général

Le déblocage des investissements dans l'IA repose sur des points de preuve internes
88%
La preuve interne permet de débloquer davantage d'investissements
54%
donner la priorité aux gains de productivité mesurables
79%
ne tolérera qu'une perte de 25% ou moins sur les paris sur l'IA
88% des dirigeants d'entreprise déclarent que les signaux de preuve internes - économies financières, réduction des risques ou gains de productivité - sont les éléments déclencheurs les plus susceptibles de débloquer davantage d'investissements dans l'IA.
Lorsqu'on leur a demandé ce qui inciterait le plus leur organisation à augmenter ses dépenses en matière d'IA, les dirigeants ont donné la priorité :
Amélioration mesurable de la productivité (54% )
Économies financières vérifiées et contrôlables (22% )
Réduction démontrée du risque opérationnel (12% )
Pression concurrentielle (10% )
Exigences du client ou du partenaire (2% )
Les gains de productivité sont en tête de liste, la majorité (54% ) des dirigeants souhaitant obtenir la confirmation que leurs initiatives en matière d'IA améliorent l'efficacité de leur production.
Les dirigeants signalent une approche disciplinée du risque. 79% des dirigeants affirment que leur organisation ne tolérera que des pertes de ou moins sur les investissements en IA dans la poursuite d'une croissance à long terme. 25% Un autre 14% insiste pour atteindre le seuil de rentabilité, tandis que seul 7% accepterait des pertes supérieures à 25% .
Ce schéma révèle un état d'esprit pragmatique en matière de croissance. Les dirigeants d'entreprise s'attendent à investir de manière stratégique, mais pas de manière inconsidérée, en acceptant des compromis modestes à court terme dans la poursuite d'un avantage plus durable. La responsabilité, et non l'expérimentation, est désormais la marque de fabrique de l'investissement dans l'IA.
Les dirigeants signalent une approche disciplinée du risque. 79% des dirigeants affirment que leur organisation ne tolérera que des pertes de ou moins sur les investissements en IA dans la poursuite d'une croissance à long terme. 25% Un autre 14% insiste pour atteindre le seuil de rentabilité, tandis que seul 7% accepterait des pertes supérieures à 25% .
Ce schéma révèle un état d'esprit pragmatique en matière de croissance. Les dirigeants d'entreprise s'attendent à investir de manière stratégique, mais pas de manière inconsidérée, en acceptant des compromis modestes à court terme dans la poursuite d'un avantage plus durable. La responsabilité, et non l'expérimentation, est désormais la marque de fabrique de l'investissement dans l'IA.
Sur le site 2026, je m'attends à ce que le retour sur investissement devienne encore plus spécifique. Au lieu de dire "l'IA a aidé", nous indiquerons les agents individuels ou les automatisations qui réduisent le temps de transfert, améliorent la conversion ou éliminent les frictions dans un voyage unique. La preuve en sera apportée par des gains clairs liés aux flux de travail exacts qui comptent.
Sur le site 2026, je m'attends à ce que le retour sur investissement devienne encore plus spécifique. Au lieu de dire "l'IA a aidé", nous indiquerons les agents individuels ou les automatisations qui réduisent le temps de transfert, améliorent la conversion ou éliminent les frictions dans un voyage unique. La preuve en sera apportée par des gains clairs liés aux flux de travail exacts qui comptent.
Sur le site 2026, je m'attends à ce que le retour sur investissement devienne encore plus spécifique. Au lieu de dire "l'IA a aidé", nous indiquerons les agents individuels ou les automatisations qui réduisent le temps de transfert, améliorent la conversion ou éliminent les frictions dans un voyage unique. La preuve en sera apportée par des gains clairs liés aux flux de travail exacts qui comptent.

Charlie Hills
Co-fondateur


Le retour sur investissement sera mesuré par les résultats et financé à l'échelle de l'entreprise.
Lorsqu'on leur demande comment ils prévoient de mesurer le retour sur investissement de l'IA à l'adresse 2026, les dirigeants d'entreprise se tournent résolument vers les performances commerciales, 45% considérant les résultats commerciaux tangibles comme la mesure la plus importante. L'accent n'est plus mis sur le suivi des mesures de productivité, mais sur la démonstration de l'impact financier et opérationnel qui peut être quantifié au niveau du conseil d'administration.
Les dirigeants ont classé leurs principaux indicateurs de retour sur investissement de l'IA comme suit :
Résultats commerciaux tangibles (accélération du pipeline, amélioration de la conversion, réduction du taux de désabonnement)
Économies d'équivalents ETP (réduction des effectifs)
Gains d'efficacité pour le personnel (gain de temps, diminution des tâches manuelles)
Taux d'adoption par le personnel (utilisation plus large des outils d'IA par les employés)
Économies de consolidation d'outils ou de SaaS
Amélioration de la gouvernance ou des risques (moins d'incidents liés à la conformité, renforcement de la sécurité)
Cet accent mis sur les résultats est soutenu par des investissements réels.
Dans l'ensemble, 69% des entreprises prévoient d'investir au moins 1 millions de dollars dans l'IA au cours de l'année prochaine, la majorité d'entre elles prévoyant de dépenser plus de5 millions de dollars - unsignal clair que l'IA est passée de l'expérimentation pilote à l'infrastructure au niveau du programme .
Les budgets reflètent désormais l'ambition. Les entreprises financent l'IA à l'échelle requise pour démontrer un retour sur investissement mesurable. L'ère des dépenses fondées sur la preuve du concept s'achève ; la prochaine phase de maturité de l'IA sera définie par des résultats qui peuvent être vérifiés, comparés et maintenus.

Quelle est votre expérience ou votre projet d'IA qui a échoué, et quels enseignements en tirerez-vous à l'adresse 2026?
"J'ai construit un système compliqué qui connectait ChatGPT, Zapier, Slack, Google Docs et un tas d'autres webhooks personnalisés. Il semblait incroyable sur le papier, mais il tombait constamment en panne à cause de systèmes qui n'étaient pas prêts. La leçon que je retiens de 2026 est qu'il faut commencer par les plus petits gains possibles. Automatisez le petit pourcentage de tâches qui éliminent le goulot d'étranglement le plus important. Ne passez à l'étape suivante que lorsque la précédente a fait ses preuves".

Adam Stewart
Consultant en marketing numérique, Digital Bond Marketing
"Tous les projets que j'ai vus échouer avaient un problème commun : des données désordonnées ou incomplètes. L'IA ne peut travailler qu'avec les informations qui lui sont fournies, de sorte que des données non organisées ralentissent tout, créent du travail supplémentaire et empêchent les projets de se développer. C'est aussi la partie dont personne ne veut parler, mais c'est la première chose qui détermine la réussite d'un projet".

Kate Marshall
Fondateur, The Gr.ai
"L'une des expériences d'IA qui n'a pas donné tous les résultats escomptés pour nous était un système automatisé de révision des projets des créateurs. L'objectif était de permettre à l'IA d'évaluer les projets de contenu des créateurs en se basant sur le cahier des charges de la campagne, en vérifiant les messages clés, les choses à faire et à ne pas faire, et en signalant les problèmes de conformité. La partie technique a fonctionné. Mais là où elle a échoué, c'est au niveau du jugement créatif, la partie qui détermine réellement si le poste sera performant. L'IA ne pouvait pas évaluer le "goût" ou l'adéquation culturelle. La leçon que nous tirons du site 2026 est que l'IA peut soutenir le processus, mais ne peut pas se l'approprier."

AJ Eckstein
Fondateur et directeur général, Match des créateurs
"J'avais l'intention de créer un système pour automatiser entièrement ma newsletter, qui effectuerait les recherches, interviewerait les personnes, créerait des images, rassemblerait des captures d'écran et intégrerait le tout dans mon logiciel de marketing par e-mail. J'ai été trop ambitieux dans cette entreprise - [j'aurais] dû la diviser en plusieurs étapes".

Kushank Aggarwal
Co-fondateur, Prompt Genie
"Le seul domaine dans lequel nous n'avons pas pleinement réalisé les gains escomptés sur 2025 est l'automatisation de la génération de contenu basée sur l'IA, en particulier les flux de travail vidéo/image. Nous avons progressé, mais le pipeline de bout en bout n'a pas atteint la cohérence et la qualité que nous souhaitions. Enseignement clé pour 2026: traiter l'automatisation de la création comme un problème de flux de travail et de portes de qualité, et non comme un choix de modèle unique. Et continuez à itérer jusqu'à ce qu'il soit fiable à l'échelle".
"Ce que j'ai découvert de plus important, c'est que les assistants d'IA, comme Copilot de Zapier, ou les outils de codage vibratoire comme Zite et Lovable, sont très puissants. La plus grande erreur que j'ai commise est de leur donner trop de choses à faire en même temps ou d'être trop général. Même lorsque je suis plus précis mais que je demande encore trop, les résultats sont corrects, mais pas excellents. C'est pourquoi je divise maintenant les choses en petits morceaux et je construis une partie à la fois".

Philip Lakin
Responsable marketing IA, Zapier
Méthodologie de l'enquête
Date de publication : Octobre 23, 2025 | Nombre total de répondants (N) : 200
Nous avons mené cette étude auprès de répondants vérifiés B2B présélectionnés pour des rôles de leadership technique senior avec une responsabilité directe pour l'automatisation de l'IA, l'informatique ou la stratégie d'ingénierie. Tous les participants occupaient des postes de directeur ou de niveau supérieur dans des organisations de taille moyenne à grande aux États-Unis, au Canada et en Europe.
Public
L'enquête s'est concentrée sur les leaders techniques Director+ chargés de diriger les initiatives en matière d'IA et d'automatisation :
Cadres de niveau C (CIO, CTO, CDO, CISO, etc.) : 24.5%
VP: 27%
Directeur : 48.5%
Taille de l'entreprise
500-999 employés : 14 répondants
1000- , employés : répondants4999 60
5000+ salariés : répondants 126
Principales fonctions représentées
Opérations informatiques / Infrastructure : 38% Sécurité / Conformité / Risque : 4% Données / Analytique : 37% Ingénierie / Plateforme : 21%
Géographie
États-Unis : 69.5%
Europe : 27.5%
Canada : 3%
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C'est pourquoi nous avons créé le AI Leaders Lab, une session mensuelle sur invitation uniquement, destinée aux dirigeants qui, comme vous, façonnent l'avenir du travail.
Cette conversation de 60minutes est volontairement restreinte. Nous sélectionnons un groupe de leaders de l'IA afin que chaque participant puisse contribuer, échanger des idées et repartir avec de nouvelles perspectives. Si vous ne pouvez pas venir, faites-le nous savoir, nous laisserons votre place à un autre responsable.
Ce que vous allez vivre :
Une table ronde adaptée aux priorités du groupe
Connexion d'égal à égal par le biais de groupes de travail interactifs
Nouvelles informations, données et modèles du monde réel de l'équipe d'IA de Zapier
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Suscitez l'adoption virale de l'IA au sein de votre organisation, créez des habitudes et une infrastructure qui perdurent au-delà du battage médiatique et faites passer l'IA d'un projet à une culture à l'échelle de l'entreprise. Les places sont limitées - réservez la vôtre dès maintenant pour participer à cette conversation exclusive.
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Rapports de recherche - 2026
Rapports de recherche - 2026
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